Klubkultur: De sovende kæmpers kamp mod sig selv

Hvorfor præsterer nogen fodboldklubber, mens andre gentagne underpræsterer, og hvorfor er kultur altafgørende i denne fortælling om fodboldklubber og jagten på trofæerne? Rasmus Bøving kommer med nogle bud

Af Rasmus Bøving

Jeg diskuterer ofte fodbold med en af mine venner, og for nyligt faldt diskussionen på AGF. Den slags diskussioner har vi haft mange af. Vi er begge inkarnerede AGF-fans og holder meget af at se dem spille. Det var dagen efter, AGF havde vundet 2-0 over Silkeborg. En sejr, der åbnede AGF’s muligheder for overlevelse i Superligaen.

Selvom vi havde vundet to kampe i streg på dette tidspunkt, var jeg frustreret. I al den tid jeg har været AGF-fan, er der ganske få reelle højdepunkter. Disse højdepunkter er oftest efterfulgt af store armbevægelser, hvorimod virkeligheden har været helt modsat…

Et af højdepunkterne for AGF i min tid er en femteplads med Peter Sørensen ved roret. Det bliver efterfuldt af et ydmygende nederlag til et ligegyldigt hold fra Georgien.

Et andet højdepunkt var pokalturneringen i sæsonen 15/16, hvor især en 2-2-kamp hjemme mod AaB var fantastisk. Det blev efterfuldt af en lang sæson, hvor der blev kæmpet for overlevelse. Målet var ellers top seks. Ellers har mine 25 år med AGF været en lang sang om, at ”nu vender skuden, vi kan vinde ligaen!”, men i virkeligheden har det været en fortælling om ”vi skal nok overleve!”.

I min og min kammerats diskussion om, hvorfor AGF altid havner i suppedasen, vender vi flere gange tilbage til det samme svar: Klubkultur.

Derfor vil jeg i dette indlæg diskutere klubkulturen og forsøge at nuancere, hvorfor nogen fodboldklubber har succes, og andre ikke har. Det skal nævnes, at der ikke er udført deciderede kulturanalyser af de enkelte klubber, men at artiklen er udarbejdet på baggrund af klubbernes fremstilling i medierne og de historier, der ellers kan trækkes frem.

Hvad er ’klubkultur’, og hvorfor er det så vigtigt?

Kultur er ikke et simpelt begreb. Det er komplekst, og der findes utallige forskningsretninger og forståelser af begrebet. Derfor er det vigtigt, at vi bliver skarpe i vores forståelse. For at skabe en fælles forståelse, anvender vi en af de mest brugte og fremtrædende kulturforskere: Edgar Schein.

Edgar Schein beskriver kultur som evnen til at tilpasse sig det omkringliggende miljø, men samtidig have intern integration. Altså evnen til at tilpasse sig i en organisation.

Kultur er altså et element, som er forankret i en organisation og beskriver, hvordan den løser sine daglige udfordringer, og samtidig forventer man, at nye medlemmer af organisationen tillærer sig kulturen.

Hermed bliver kultur, det en organisation ”har, er og gør”. Kulturen vil nemlig afspejles i alt, en organisation foretager sig. Hvordan organisationen opfører sig over for omverdenen (ekstern tilpasning), hvordan de arbejder og udfører de daglige opgaver (intern integration), og slutteligt hvordan der kommunikeres ansatte imellem.

Klubber eller organisationer kan derfor ændre sig kulturelt og dermed tilpasse sig omverdenen, eller de kan forsøge at forblive i den kulturelle udvikling og forståelse, som allerede eksisterer. I sidste ende kan klubkulturen have stor betydning, for hvordan en klub præsterer.

Et eksempel på en kæmpe ekstern kulturel forandring, der er sket i dansk fodbold, kommer fra Brøndby.

Brøndbys opblomstring

Brøndby indførte som den første danske fodboldklub professionel fodbold i Danmark i 1978. Det var en kæmpe kulturel forandring, hvor klubben brugte ekstern tilpasning. Klubben analyserede den retning, fodbold bevægede sig i, og tilpassede sig den. Alligevel var klubben årtier bagud sammenlignet med resten af Europa. Allerede i 1885 indførte det engelske fodboldforbund professionel fodbold, mens FIFA tillod professionel fodbold i 1932, hvorefter de fleste lande fjernede deres amatørbestemmelser.

Derfor var indførelsen af professionel fodbold - og eliteidræt generelt - en kæmpe ekstern kulturel forandring, der medførte, at Brøndby i de efterfølgende årtier manifesterede sig som en magtfaktor i dansk fodbold. Før 1979 havde Brøndby aldrig vundet et mesterskab, nu har klubben vundet 10. Klubben formåede at omstille sig i jagten på titler. De foretog valg, der skabte en stærkere klub, kulturelt og sportsligt.

Før 1978, mens den danske lovgivning havde fokus på amatørbestemmelserne, var fodboldklubber som AGF, Vejle, B1903 og Hvidovre dominerende i dansk fodbold. Her er spørgsmålet, om disse klubber har formået at tilpasse sig den nye virkelighed og den stigende professionalisering, klubberne gennemgik efter fjernelsen af amatørbestemmelserne. Noget kunne tyde på, at disse klubber ikke formåede at tilpasse sig de eksterne eller interne kulturelle ændringer, der forekom.

De sovende kæmper: Vejle Boldklub

Vejle Boldklub var i 70’erne og 80’erne et stort fodboldhold i Danmark. I 1983 vendte Allan Simonsen hjem og blev samme år tilmed kåret som Europas tredjebedste fodboldspiller, men siden 1991 har klubben kun kortvarigt været i den bedste danske fodboldrække. Alligevel er selvopfattelsen i Vejle, at klubben er en af Danmarks største fodboldklubber. Dette tyder på, at klubben kulturelt ikke formåede at omstille sig internt til de nye tilstande i dansk fodbold. Kulturen stod stille og blev overhalet af klubber med en bedre intern kultur, der kunne præstere bedre. Klubber som FC Midtjylland, AaB og FCK formåede at omstille sig til en ny virkelighed og følge udviklingen – de formåede at forblive konkurrencedygtige.

De sovende kæmper: AGF

Vi rundede kort AGF i indledningen, men hvad er det ved kulturen, der hæmmer evnen til at præstere?

Klubben er fuld af historie, koryfæer og pokaler. Det er en klub, der blev skabt i en tid hvor fodboldklubber blev drevet anderledes end de bliver i dag. Det er en flot historie, men netop her ligger udfordringen for nutidens AGF.

Selvom personalet og spillerne løbende skiftes ud, har resultaterne i mange år været jævne for klubben, der virker fanget i den dertil hørende del af Superligaen og tilmed har brugt flere sæsoner i 1. Division. Og det på trods af udmeldinger omkring topplaceringer, store budgetter og et ønske om et nyt stadion.

Det kunne tyde på at klubben internt har haft en forståelse af at være en topklub i Danmark, hvor man i virkeligheden er et elevatorhold. De folk, der har drevet klubben, har overført en måde at tænke og drive klubben, der har taget udgangspunkt i en forældet tankegang.

I sæsonen 09/10, der startede fantastisk for AGF med fem sejre i syv kampe og en 1. plads med Erik Rasmussen ved roret, kom der et citat, der fortæller meget om AGF og den kultur, der præger klubben.

”Jamen, jeg er ikke god til at underspille, og vi har altså en sindssyg stærk trup, der er god nok til medaljer. Det tror jeg bare på, og så siger jeg det altså og er helt ligeglad med AGF's historik eller tidligere store udmeldinger” (Erik Rasmussen - 2009)

I dette citat er placeret en stor kulturel forståelse. Erik Rasmussen har givetvis været af den overbevisning, at AGF kunne vinde medaljer, men i en klub hvor kulturen var anderledes, havde han måske ikke ytret disse ord. Kommunikationen i klubben har formentlig ikke været hæmmende i omtalen af medaljer, da klubben i sin selvforståelse er et tophold og derfor naturligvis spiller med om medaljer og den tager Erik Rasmussen med videre til pressen.

Denne kultur ligger dybt forankret i AGF og er blevet overleveret fra person til person, så det har været umuligt for selv den bedste at udvikle klubben. Hvor mange trænere er ikke kommet og gået? Mit bud er, at problemet ikke er placeret hos trænerne, men tværtimod dybere i organisationens kultur.

Culture eats strategy for breakfast

Dette citat passer som fod i hose til den situation, de sovende kæmper befinder sig i. Og problemet stikker dybere end træneren og de 11 spillere på banen. Men vil man ændre på problemet, handler det ikke om aktieemissioner, køb af nye spillere eller et større stadion. Det handler om, at klubben udstikker en retning, en forandring, der kan skabe en sund og udviklende kultur. Men det er svært og tager tid. Og derfor er spørgsmålet, om de sovende kæmper nogensinde vil vågne op.

En verdensførende forsker inden for forandringsledelse John P. Kotter anslår, at en succesfuld forandring tager mellem tre og syv år.

Et udmærket eksempel er FC København. Efter slutningen på Ståle Solbakkens første periode som træner, halter klubbens resultater. I 2013 genansætter klubben Solbakken, men først i 2016 genvinder FCK mesterskabet. Det tog klubben en tre år at skabe den forandring, der var nødvendig for at genskabe successen. Det kan ikke klares på et enkelt transfervindue.

I en fodboldklubber som AaB, der lever af at udvikle og sælge fodboldspillere, er det interessant, hvordan de fortsætter med præstere og med jævne mellemrum blander sig i toppen af dansk fodbold. AaB er vel den eneste fodboldklub - udover Brøndby og FCK - der de seneste 20 år gentagne gange er vendt tilbage til toppen af dansk fodbold, endda med tre mesterskaber til følge.

Dog var det ikke givet, at klubben ville være, hvor den er i dag, da AaB i midten af 00’erne voksede til at være en stor koncern med ejendomsinvesteringer og flere sportsgrene tilknyttet. Men efter finanskrisen i 2008 og en gæld på mere end 200 millioner kroner i 2010, sadlede klubben om.

Det betyder grundlæggende, at klubben gennemgik en forandring, som skabte det AaB, vi kender i dag. I 2008 havde truppen 14 udlændinge, mens de i dag kun har fire.

Direktør i AaB Stephan Schors udtalte i 2016:

”AaB har haft økonomiske problemer gennem en årrække. Heldigvis er vi nu ude på den anden side efter den kapitaludvidelse, vi gennemførte i 2014. Nu har vi en klar plan for, hvordan vi driver virksomheden, og hvordan vi bruger de penge, der er. Og den måde, vi gør det på, er, at vi siger, vi skal tjene pengene, før vi bruger dem”.

Direktionen og organisationen var under krisen bevidste omkring at den herskende kultur, der prægede klubben med ejendomsinvesteringer osv. kunne skade klubben og sadlede derfor om og blev den talentprægede klub vi kender i dag.

Det er en lang proces, der kræver en kæmpe omstilling af hele organisationen, men det gav et mesterskab i 2014. Hvis klubben ikke havde ændret retning, men blot havde taget imod millionstore kapitalindsprøjtninger og fortsat kursen fra 00’erne, så havde de givetvis kæmpet en kamp i bunden af Superligaen eller i 1. division.

Bare fordi en klub igangsætter en kulturel forandring, er det ikke nødvendigvis nok. John P. Kotter anslår gennem sin forskning, at 90 procent af alle større kulturelle forandringer mislykkes. Det betyder, at klubber som AGF, Vejle og OB ikke er garanteret succes, blot fordi der igangsættes kulturelle forandringer. Det tager tid, og der er en stor risiko for, at det vil mislykkes¨.

Men når det lykkes, kan det skabe den vedvarende succes, alle klubber i Danmark og resten af fodboldverdenen ønsker.

Fremtiden i AGF

For lige at afrunde AGF udtalte Glen Riddersholm i marts 2017 en række temmelige interessante vendinger, der giver en inkarneret AGF fan som mig tro på fremtiden.

”Skal man lykkes som klub, skal man over mange år arbejde udfra en fælles strategi, der er fast forankret I hele organisationen, og det er ikke min oplevelse, at det har været tilfældet. … ny spillertrup (mange ændringer de seneste år), ny spillestil, ny kultur, en talentudvikling vi forsøger at arbejde struktureret og hårdt på at styrke.”

I disse to citater omtaler Glen Riddersholm tid og at skabe en fælles strategi, der er forankret i klubben. Han omtaler hvordan der skal skabes en ny kultur og en ny spillestil. Det læser jeg som en kulturændring. Det læser jeg som noget langsigtet, der er fremtid i. Det er ikke 7 kampe og medaljer, det er en grundlæggende omstrukturering af organisationen og den kultur der ”har” præget klubben.

Så hvem ved, måske kommer der faktisk snart medaljer til Aarhus?... Hvis vi ikke rykker ned forinden…

Foto: Lars Rønbøg/Front Zone Sports via Getty Images